jueves, 25 de agosto de 2016

¿Qué necesitamos para producir "cambios"?

Trabajar en el cambio, gestionar el desarrollo de personas, y querer impactar en los resultados organizacionales, es una labor de consultoría e investigación.

Es cierto que muchas consultoras, hoy en día, siguen aplicando modelos estancos, donde ponen el “sello” o “marchamo” de una metodología concreta según o a través de la cual prometen encontrar las respuestas y soluciones a los problemas o retos planteados por los clientes.

En estos modelos de trabajo, siempre encontramos la etapa A, la B, C, D y así sucesivamente, y todos ellos procuran grandes beneficios que se basan, lisa y llanamente, en la identificación y generación de cambios.

Cambios que son internos (organización, procesos, personas, políticas, culturas, etc) y otros de carácter externo (mercado al que me dirijo, inversión que realizo, lobby al que me sumo, etc).
Todos ellos generan o aspiran a generar nuevas situaciones (mejores que las anteriores) que permitan a la organización ganar posiciones en el mercado, ser más competitivos, ganar más dinero, etc.
Pero en todo este proceso (y aunque los buenos consultores lo saben) nos olvidamos del “driver” fundamental: el cambio.

Es cierto que en muchos de estos proyectos se desarrolla “siempre” una fase de “gestión del cambio”. Y digo siempre porque en cada uno de ellos reza la frase “gestión del cambio, gestores del cambio, dinamizadores del cambio, etc” que finalmente se articula o aterriza con un manual, algunas acciones formativas, de sensibilización y poco más.

Lo importante parece estar en esa metodología estanca, que utilizamos en cada una de las empresas que nos requieren y en la que la fase de “gestión del cambio” está completamente estandarizada.
Además, las empresas, (con un criterio economicista de corto plazo) consideran que las fases finales de proyecto (esas en las que se proponen evaluaciones, seguimiento, mejoras, etc) son evitables con la idea de reducir el coste.

Bien, lo que en otras entradas explicaba (y que hacemos en Imaginno Consultores) en esta realidad que vivimos no se practica puesto que diseñar un modelo de cambio orientado a la resolución de determinados problemas debería comportar, de forma implícita un diseño experimental.
Un planteamiento de proyecto en el que podamos estudiar y concluir. Aplicar y retornar. Algo que hoy en día no se hace.

Cuando te formas en Innovación, te das cuenta de la necesidad que planteo. Ver como modelo una Startup es muy bonito y tiene buena prensa, pero organizaciones consolidadas que desean mejorar cada día y posicionarse en el mercado, requieren de verdadera inversión en investigación y desarrollo organizacional, donde quepan estos proyectos en los que su deriva final sea la transformación de la empresa (hacia fuera y/o hacia dentro).

Es muy interesante, como modelo de negocio, exportar la metodología “Juanito” o “pedrito”, y replicarla en todos y cada uno de los clientes que encontremos, pero no es menos cierto que dicha forma de proceder es insostenible a largo plazo, poco práctica y, en mi opinión, poco ética (empresarialmente). No todo vale para todos y no en todos los sitios la misma forma de hacer las cosas genera los mismos resultados.

Fijaos, traigo a colación todo esto, porque el “driver” principal que genera el cambio que hemos dibujado sobre el papel son las personas. Tened en cuenta que las organizaciones no son entes que vivan por sí mismos (de momento así lo es) sino que son estructuras sociales complejas que comparten determinados fines y objetivos y que tienen por componente clave al ser humano (y todas sus complejidades).

Es evidente, que el ambiente en el que se mueve la organización (más o menos tecnología, cambios legales, materias primas, estados financieros, política, etc) son elementos clave en su desarrollo, pero que pueden ser manejados “a favor” o “en contra” por parte de las piezas que la construyen (los seres humanos).

A día de hoy, quien toma decisiones (y decisiones de carácter último) siguen siendo los seres humanos, y en esas decisiones (en todos los niveles), nos influyen, no solo los factores ambientales que hemos relacionado antes, sino todos aquellos que tienen que ver con nosotros mismos y con la forma en la que procesamos nuestro entorno.

Pensar que después de una fase de consultoría metodológicamente encomiable, con los mejores profesionales del país (o del mundo), y con unos informes realmente estéticos y profundos vamos a cambiar las cosas en nuestra organización es realmente, en mi opinión, estúpido.

Los CEO deberían saber que, para cambiar una organización llena de personas, no solo hay que cambiar las normas, procesos, y entornos, sino que, en mi opinión, deberíamos cambiar a las personas. Y ese cambio puede pasar por una transformación interna o desde un movimiento de carácter externo.

Optar por la última, es decir, pensar que podemos expulsar a los que no se suban a la “ola de la digitalización” y encontrar a los que si quieran subirse a ella sin asumir un coste inasumible hoy en día (que tiene que ver con el tiempo de transformación) es también, en mi opinión, absurdo.

Hay que tener en cuenta que si nos olvidamos de las personas que forman parte de nuestra compañía y pensamos que operando cambios en el entorno van a cambiar por sí solas o simplemente se van a marchar, es no tener en cuenta las consecuencias que se pueden derivar (conflictos laborales, rotación excesiva, desorientación organizacional, pérdida del foco del negocio, falta de cohesión interna, resultados muy poco sólidos, etc).

Por tanto, la famosa etapa “gestión del cambio” se torna “clave” en cualquier proceso o decisión que suponga una transformación o un movimiento en la organización.

Tal y como he dicho siempre (y así actuamos en Imaginno Consultores) las personas son la clave que puede hacer que un negocio sobreviva o desaparezca. Que triunfe o fracase.

Para lograr el éxito debemos generar ese cambio necesario en las personas y para ello debemos conocer muy bien cuáles son los mecanismos que producen esa adaptación e impulsarlos.

Además, tenemos que experimentar, dado que no existen modelos y metodologías que afecten por igual a todas las personas y a todos los grupos de personas. Dentro de una organización, pueden coexistir diversas culturas, actitudes, formas de pensar y sentir.

Nosotros, (yo mismo), postulamos que para generar un cambio sostenible en la organización y que se alinee con los objetivos, cultura o retos planteados por el comité directivo, debemos jugar con el cambio de actitudes, aplicando el conocimiento del que se dispone (teorías del procesamiento de la información, modelo de probabilidad de elaboración, persuasión, grupos, psicología social y del aprendizaje) que nos permita diseñar intervenciones exitosas desde una perspectiva experimental (asegurando el resultado a los CEO y/o Comités de Dirección).

A mí me gustaría saber cuántas de las empresas de consultoría aseguran el éxito en sus intervenciones y de qué manera lo cuantifican miden y evalúan.

En el mejor de los casos, comenta que son ratios e indicadores confidenciales (s.c.) y en el peor, se da un “no sabe/no contesta”.

Hablar de Petty, Cacioppo, McGuire, Priester, Greenwald, Hovland, Zillman, Bryant, Bandura, y un largo etcétera de autores es como diseñar la base de la relatividad en el campo de la ciencia cognitiva, de la conducta y el cambio de actitudes.

Porque para generar cambio, en mi opinión, es necesario cambiar, reforzar o generar nuevas actitudes, y para ello, los procesos que se hallan implicados con intrínsecamente complicados y extrínsecamente difíciles de abordar desde una perspectiva no experimental.

Y cuando digo difícil no quiero decir imposible, puesto que se han dado (por los autores mencionados y otros) tantas claves como estrellas hay en el cielo, sin embargo, pocos son los profesionales que saben verlas.

Hablar de la teoría de la respuesta cognitiva de McGuire o del Modelo de Probabilidad de Elaboración de Petty y Cacioppo, es la base, en mi opinión, para el desarrollo de intervenciones que realmente alcancen los objetivos que las organizaciones se proponen cuando afrontan, por ejemplo, la famosa transformación digital. Porque no es solo una cuestión de competencias (técnicas o instrumentales) es un reto definido por las actitudes (y su influencia en el cambio y mejora propuestos en el plan que ha diseñado la empresa consultora o el Comité de Dirección) que nos permitirán o no alcanzar los objetivos que nos hemos planteado.

Como bien plantea el ELM (Modelo de Probabilidad de Elaboración) en un continuo, existen dos extremos que nos permiten hablar de:

·         Ruta Central de Procesamiento de la información
o   Resumidamente (y seguro que de forma equivocada), esta forma de procesar nos lleva a un espacio de procesamiento en el que interiorizamos los contenidos de forma profunda (y se puede producir el cambio de actitudes)
·         Ruta Periférica de Procesamiento de la información
o   En este camino, a diferencia del anterior, procesamos sin interiorizar o producir cambio alguno en nuestros esquemas previos y/o actitudes (a largo plazo y de forma consistente). Simplemente nos fijamos en aspectos vanos y de formato

Ambos, forman parte de un continuo en el que los sujetos elaboramos y construimos nuestros significados. Reforzamos, eliminamos, reducimos, modificamos o creamos nuevas actitudes gracias a como interiorizamos la información.

Para gestionar el cambio, debemos saber cómo influir, cambiar, crear o reforzar las actitudes que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos planteado.

En mi opinión, hay bastante desconocimiento sobre este aspecto. En Imaginno Consultores (proyecto que comparto con Luis, Jaime y Miguel) estamos transitando por el camino que acabo de exponer. No sin dificultades, puesto que resulta muy complicado establecer este tipo de pensamientos y más todavía, hacerlos rentables.

2 comentarios:

  1. Muy interesante la nota, te comparto una presentación que realicé en abril de este año que fue para explicarle al Gerente General de la Compañía que el cambio no se logra 100% y que como debe afectar a la cultura organizacional es parte de un proceso continuo, por lo que una intervención de corto plazo no asegura el éxito, hay que realizar todo el proceso medir el aprendizaje adquirido e incorporado por las personas de la organización. gran abrazo y muchos éxitos. https://prezi.com/yjremrr5qazc/la-gestion-efectiva-del-cambio/

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    1. Alfredo, muchas gracias por tu comentario. Acabo de revisar tu presentación. Muy interesante también. Entiendo que el proceso de cambio en el que está inspirada partía de la cúpula organizativa. ¿no es así?. Bueno, en mi opinión tocas temas claves: persuasión, psicología social de los grupos, influencia lateral, inspiración, modelos de conducta, aprendizaje observacional, aunque no he visto herramientas concretas (entiendo que no era el objeto de la presentación). En mi opinión, un proceso de cambio, debe contar con la participación de todos los empleados aunque venga inspirado y empujado desde la cúpula. De hecho, la fortaleza del mensaje y su procesamiento central se lleva a cabo con un formato atractivo y argumentos convincentes que afecten a la motivación extrínseca e intrínseca de los sujetos. De este modo, a medio plazo conseguiríamos un "cambio de actitudes" que es en definitiva lo que necesitamos: alinear cognición, emoción y conducta al objetivo organizacional.

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