lunes, 23 de junio de 2014

Letra pequeña

Hace tiempo vengo persiguiendo la idea de escribir algo que realmente consiga “retener” toda la esencia de lo que pienso y siento en este momento en referencia a la situación social, política y económica de España.

No consigo dar con la tecla, puesto que son tantas cosas, tantas cuestiones que abordar, que me resulta muy difícil escribir. Por eso llamo a este artículo: “letra pequeña”.
Es como si leyéramos un contrato y se nos olvidara siempre; la letra pequeña.
Aquella que por ser tan pequeña tendemos a pensar que es menos importante de lo que es, dado que fija, en muchas ocasiones, las partes “mollares” de nuestra relación con el cliente.
Gigantes con pies de barro
En este blog llevo hilvanando durante años lo que a mi modesto entender podría acontecer en España. Recuerdo un artículo (“Gigantes con pies de barro”) en el que anticipaba la “fuga” de cerebros representativos de los partidos políticos mayoritarios. En este artículo desgranaba lo que en mi opinión estaba ocurriendo por aquellos días en las bases sociales de los dos grandes partidos: desencanto y desconfianza.

En aquel momento se intuía que la aparición de otras opciones podría llegar a materializarse como así ha ocurrido en las últimas elecciones europeas. (Mayo 2014)

Tomar decisiones
A la llegada del gobierno actual, o unos meses antes, escribí otro artículo en el que ponía de manifiesto que Rajoy tendría que actuar. Sí o sí tendría que hacer algo y se planteaban dos escenarios; políticas liberales para afrontar la crisis (con una reducción drástica del gasto público) ó políticas Keynesianas (con un endurecimiento de la política fiscal hacia las clases medias que son a la postre las sustentadores netas del sistema).
Al fin y a la postre, el gobierno de Rajoy tomó medidas dirigidas hacia la potenciación fiscal con el objetivo de recaudar más para sostener el nivel de gasto (que por otro lado no se abordó de forma decidida y ordenada).

Con esta decisión, el PP asestó un duro golpe a la línea de flotación de su propio electorado (clases medias) apareciendo el descontento y la desconfianza (otrora atisbada (Gigantes con pies de barro)) con la suficiente energía como para potenciar y cristalizar el cambio de actitud y reflejarlo, tal y como hemos apuntado líneas más atrás, en un cambio de conducta en sus propios votantes. (ver resultados elecciones europeas (bien absteniéndose bien votando a otras opciones)).
Desafección
Pero todo esto no viene de ahora, como se piensa o se analiza en diversos medios, esta tendencia a la desafección política y este cambio de actitudes viene gestándose desde el 15-M.
Un momento en el que la sociedad española, en su conjunto, cambió.
Esa nueva orientación la capitalizó el actual partido del gobierno en las elecciones de 2011 mostrando o intentando mostrar que una ruptura no era conveniente y que el cambio debía provenir de la “otra” opción; en este caso el PP.
Sin embargo, en mi opinión, el encargo ha resultado envenenado, puesto que la lectura de los resultados no se hizo adecuadamente y las políticas que han impulsado e impulsan al partido del gobierno y al principal partido de la oposición, no cierran, sino que abren aún más la brecha con su electorado y con el conjunto de la ciudadanía.

Aquel 15-M cambió la vida en España y la forma en la que se entendía la política. La sociedad interiorizó la necesidad de cambiar y acomodó en su pensamiento más “intrínseco” la idea de una regeneración a todos los niveles.
Sin embargo, los dos grandes partidos leyeron el mensaje a la inversa y cada uno, a su manera, han tomado medidas con dos objetivos: negar la evidencia y defender lo existente.

No sorprende a nadie encontrarse argumentos por doquier que justifican y explican de una manera “bondadosa” los pésimos resultados electorales cosechados en las europeas. Tampoco sobran aquellos que ven en ello un fenómeno pasajero. Otros, aducen un cambio próximo. Y por último, los menos, piensan que haciendo que se cambia se puede convencer al electorado.
Y cuando la evidencia es tan grande que ya no existen argumentos, entonces, abdica el Rey. No digo que dicha abdicación y su posterior relevo sean consecuencia de la situación política de los partidos (ellos siguen negando la mayor, o en el peor de los casos (como está haciendo el PSOE), se inventan un proceso en el que realmente quieren parecer que hacen pero al final no hacen nada),  más bien creo que es consecuencia del ascenso de opciones y líneas de pensamiento que se creía minoritarias y que apuestan por una ruptura en el sistema.

Ante esa evidencia incuestionable se ha movido ficha para cambiar al jefe del estado, como un movimiento de ajedrez. Pero si nos atenemos a su discurso de proclamación, nace herido, puesto que muestra más de lo mismo pero con otras palabras. El movimiento que se ha realizado, en términos ajedrecísticos, es el del “enroque”.
En mi opinión, volviendo líneas atrás, el cambio se está gestando desde hace varios años, teniendo como punto álgido el 15-M.

Negar esta evidencia e intentar defender lo existente mediante operaciones de maquillaje interno (como la del PSOE), mostrar continuidad y rocosidad (como el PP) o un mero cambio de persona (como la abidcación del Rey Juan Carlos I) no son, a mi modo de ver, más que meros “parches” que el sistema intenta colocar con la finalidad de mantenerlo como está.
El problema que se está planteando no es menor, puesto que la sociedad, la tecnología y el mundo cambian muy rápido, y sin embargo, los poderes, no son capaces de cambiar a la misma velocidad.

Es como si nuestros gobernantes escribieran en piedra mientras nosotros lo hacemos en un blog.
Este desajuste de tiempos, esta a sincronía es clave, puesto que está condicionando el devenir de nuestra sociedad. El futuro de nuestros hijos y nietos.

Lo que está en juego no es ni siquiera la existencia o no de un partido político, sino la existencia del sistema mismo, la definición del grado de intervención del ciudadano en las decisiones políticas, la nueva configuración de las responsabilidades políticas, su rol social, las nuevas tecnologías, la justicia, los impuestos, la forma de comunicarnos, incluso, la vertebración actual del Estado. (Desafío soberanista, integración política en Europa, regionalización, etc)

A veces, se tiende a pensar que la sociedad es un ente sin capacidad de juicio y quizás, lo que habría que pensar es que la sociedad es un ente que juzga a los que se creen con capacidad de juicio.
Futuro
¿Qué puede pasar? ¿A qué nos enfrentamos?

En mi opinión nos enfrentamos a:
Reacción por parte del poder mediante la utilización de estrategias que amedrenten a la población y generen desconcierto.

Objetivo: búsqueda del voto “cautivo” con la finalidad de mantener el “status” actual.
Aumento de los fenómenos “anti-sistema” en los que se pueden englobar a cualquier ciudadano que “vaya” en contra de lo establecido.

Manifestación: se puede presentar como movimientos sociales a hechos concretos, o hechos concretos motivados por los movimientos sociales.
Ratificación de los resultados electorales en las próximas elecciones municipales y autonómicas.

Proyección: de cara la distribución global de votantes preveo una ratificación a los resultados obtenidos en las pasadas elecciones europeas. Con una mayor participación, pero con una distribución del voto muy similar.
Lo que denomino “ensayo” de ingobernabilidad. En el que posiblemente no se lleguen a pactos estables entre las distintas fuerzas políticas.

Resultado: ó bien se produce un gobierno de concentración (donde se ponga la “estaca” definitiva al bipartidismo) ó bien entramos en un clima de crispación social en el que una opción “populista” llegue a gobernar los destinos del país.
Finalmente, y sobre el desafío soberanista, la verdad es que los escenarios que se pueden plantear no son, ni mucho menos, fáciles e independientes de lo que hemos venido comentando a lo largo de todo este artículo.

Dependerá, en mi opinión, del grado de “miedo” que se tenga en las esferas del poder en relación con el cambio que se está gestando  en el corazón de nuestra sociedad. En función del peso e influencia de las variables en liza así discurrirá la crisis soberanista en Cataluña.


Por tanto, leer la constitución no es baladí, pero por favor, pongan atención a la “letra pequeña”.

martes, 20 de mayo de 2014

El miedo como gestor de una organización

Qué es el miedo?

Según la definición de miedo que nos aporta la Wikipedia: “El miedo o temor es una emoción caracterizada por una intensa sensación, habitualmente desagradable, provocada por la percepción de un peligro, real o supuesto, presente, futuro o incluso pasado. Es una emoción primaria que se deriva de la aversión natural al riesgo o la amenaza, y se manifiesta en todos los animales, lo que incluye al ser humano. La máxima expresión del miedo es el terror. Además el miedo está relacionado con la ansiedad.”

En esta definición encontramos dos variables que creo son importantes resaltar: el miedo es una emoción y el miedo tiene un correlato fisiológico, la ansiedad.

¿Qué es una emoción?

En mi opinión y saltándome las sesudas descripciones de científicos, psicólogos, y otras personalidades, la emoción es la variación profunda pero efímera del ánimo.

Como diría el gran psicólogo, Jean Piaget, existen conductas emocionales que se encuentran asociadas con los procesos de construcción de una mente individual inteligente.

Esto quiere decir que las emociones, y entre ellas el miedo, construyen, instigan y energizan determinados comportamientos que tienen su correlato psico-fisiológico. En nuestro caso, el correlato psico-fisiológico del miedo es la ansiedad, y los comportamientos asociados al miedo todos los conocemos (huida, parálisis, etc).

¿Cuál es el mecanismo fisiológico que desata el miedo?

Volviendo a citar a esa fuente de conocimientos compartidos, la Wikipedia, el mecanismo que desata el miedo “se encuentra, tanto en personas como en animales, en el cerebro, concretamente en el cerebro reptiliano, que se encarga de regular acciones esenciales para la supervivencia como comer y respirar, y en el sistema límbico,[1] que es el encargado de regular las emociones, la lucha, la huida, la evitación del dolor y en general todas las funciones de conservación del individuo y de la especie”.

Bien, hasta aquí sabemos que el miedo es una emoción que tiene un correlato comportamental, un correlato fisiológico y que tiene su mecanismo residenciado en el “reptiliano”, es decir, en el “cerebro” más antiguo y ancestral, que tiene por misión proteger la especie y activar los correlatos comportamentales y fisiológicos que garanticen la supervivencia del individuo.

¿Qué ocurre cuando en una organización se utiliza el miedo como método de gestión?

Lo primero que nos encontraremos es una organización liderada de forma autocrática, jerarquizada, donde los sistemas de recompensa son arbitrarios e injustos.

En segundo lugar nos toparemos con personas constantemente estimuladas en su sistema límbico, mostrando comportamientos relacionados con la supervivencia a corto plazo, con respuestas, en muchos casos, asociadas a fenómenos de ansiedad.

En tercer lugar, podríamos llegar a inferir que dicha organización, con este tipo de liderazgo, posee una visión a corto plazo, con una misión meramente mercantilista, que gestiona recursos de forma reactiva.
En mi experiencia como consultor diré que me he encontrado más de una empresa en situaciones que mimetizan un proceso de miedo, gobernado por el miedo.
Los gestores son autocráticos y ambivalentes en sus decisiones. El corto plazo rige cualquier actuación. Existe ausencia de planificación. Se reacciona de forma rápida y abrupta. Las medidas suelen ser coercitivas y restrictivas.
Presentan, en mi opinión, crecimientos endogámicos, poca productividad, ausencia de proyecto, falta de cohesión interna, problemas graves de comunicación interna y falta de cualificación profesional en los cuadros directivos.
Suelen tener, en la cúpula, el locus de control “externo”, presentando y buscando culpables “fuera” ante cualquier revés o situación de desventaja.
En resumen…

En definitiva, son organizaciones enfermas que enferman a sus componentes. Suelen manejar el miedo como instrumento emocional de control, desplegando todos sus efectos negativos para las personas y para la propia empresa u organización.

Hoy en día, encontramos cada vez más empresas y organizaciones en las que este tipo de gobierno se ha instalado en la cúpula directiva. Quizás por la crisis y por sus efectos muchos empresarios y líderes de organizaciones han sentido miedo, no han sabido gestionarlo y lo han implementado como una conducta de “valor” dentro de su organización.

Han propiciado la creación y promoción de mandos intermedios (y directivos) que gestionan a través de “ese miedo” que al ejecutivo principal le ha llevado a tomar determinada decisiones que a corto plazo, parece, que le han dado resultado, pero que a medio y largo plazo pueden acabar con sus empresas y organizaciones, enfermas. (paralizadas, huyendo, etc)

Se rodean de “miedo” y generan “miedo”.

Para atajar todo esto, primero hay que darse cuenta de la situación, para después pasar a cambiar el estilo. Manejando el “miedo” como una emoción más que debemos gestionar a nuestro favor.

El miedo, es una emoción, como otras, beneficiosa si sabemos manejarla y orientarla hacia el beneficio de la organización (y de nosotros mismos).

martes, 15 de abril de 2014

La interacción entre usuarios y comunidades en las redes sociales corporativas

En muchas ocasiones me he planteado cuál sería el modelo que pudiera explicar el tipo de relaciones que se establecen entre los usuarios y las redes sociales corporativas.

Hay organizaciones, la mayoría, que muestran su notable insatisfacción por el escaso desarrollo de dichas redes y la escasa implicación de los empleados en ellas.

Otras, muestran su falta de confianza en cuanto a los resultados o beneficios que esperan obtener y creen que con gastar una cantidad “ingente” de dinero adquiriendo el mejor sistema, el mejor software obtendrán los mejores resultados.

En mi opinión, las redes sociales corporativas deben estar intrínsecamente ligadas a una política clara de gestión de conocimiento y de orientación 2.0 en la cultura corporativa.

Si no se establece un cambio a nivel corporativo que impregne de cultura 2.0 a la organización, la utilización de este tipo de herramientas no supondrá un cambio significativo. Simplemente aportará una nueva “responsabilidad” o “elemento” que realizar que se suma a otros tantos y que genera  resistencias y mucha reactividad.

Volviendo al tema que nos ocupa; en aquellas organizaciones donde se establece una estrategia clara en cuanto a la orientación de la organización hacia una cultura 2.0 (cooperativa, colaborativa y abierta) encontramos los principales modelos de interacción entre usuarios y redes.

En estas empresas o colectivos, las redes sociales corporativas se convierten en una herramienta fundamental en su gestión diaria, que aporta un cambio en los procesos de trabajo y genera nuevos entornos de conversación y transmisión de la información.

Generalmente, estos entornos de conversación se generan a través de las comunidades, que son lugares o espacios virtuales caracterizados por orientarse hacia un determinado fin (temática, finalidad, objetivos, personas, etc).

Podemos encontrarnos comunidades centradas en la creación de materiales o innovación (dependiente de un departamento de tecnología o de creatividad), en la puesta en común de novedades organizativas, en un producto de formación interna, una afición concreta, o simplemente comunidades en las que se fomenta el intercambio de ideas o la construcción de relaciones.

Por tanto, en mi opinión, podremos encontrar estos tres tipos de comunidades (de forma general) orientadas hacia:

·         la construcción de conocimiento,

·         la puesta en común de experiencias y buenas prácticas (intercambio de información),

·         la generación de relaciones
Y esta clasificación, encaja perfectamente con el grado de madurez que se le asigna a cada una de ellas. Es decir, cuanto más madura y consistente es una comunidad mayor probabilidad de que esté orientada hacia la creación o construcción de conocimiento. (Ver gráfico Madurez)

Una vez que hemos alcanzado una tipología de comunidades y sabemos medir su grado de madurez, toca establecer una pequeña clasificación de los usuarios que nos podemos encontrar.

A mí me gusta utilizar el símil que nos aporta la biología a través del estudio de las relaciones entre individuos, tendríamos:




Una relación simbiótica entre el usuario y la comunidad (red social):

·         Parasitaria

o   parasitismo: el usuario se beneficia de la comunidad haciéndola daño (Troll)

·         Comensal

o   comensalismo: el usuario se beneficia de la comunidad sin aportar ni dañar (es la relación más usual en comunidades de nueva creación o aquellas en las que su grado de madurez no es muy elevado)

·         Mutualizada

o   mutualismo: el usuario se beneficia de la comunidad directamente proporcional al beneficio que obtiene la comunidad del usuario
Cuanto mayor es el grado de madurez de una comunidad, mayor peso tendrán las relaciones mutualizadas.

En resumen:
Una red social corporativa y los individuos que la componen, no tiene por qué funcionar de forma automática. No depende su éxito del “montante económico” que se le asigne.
En mi opinión establecer una red social corporativa, debe partir de una estrategia corporativa 2.0, en la que poco a poco se vayan cambiando los valores organizativos y en donde se tengan en cuenta los tipos de usuarios que nos encontraremos por el camino, el tipo de comunidades que queremos generar, y el grado de madurez que deseamos alcanzar.
Hay que tener en cuenta que este tipo de proyectos no recogen resultados de un “día para otro”. Tienen un largo recorrido, hay que pasar por todas las etapas y debemos vivir cada uno de los estadios de desarrollo (madurez) hasta alcanzar los objetivos que nos hayamos planteado.
En un camino como este la organización se transformará, y esa transformación es lo que debemos pensar antes de poner en marcha cualquier proyecto de estas características.

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