El #INTRAEMPRENDIZAJE, la Gestión del CONOCIMIENTO y otras hierbas..

Comparto con tod@s vosotr@s mi participación en el primer FORO de #INTRAEMPRENDIZAJE, organizado por @INAP_ES.

En el marco de esta jornada, también se ha presentado el #ecosistemaINAP, que es el resultado de aplicar y “aterrizar” una estrategia de gestión del conocimiento en una organización. En este caso en una organización pública.

Podría dedicar muchas páginas a resumir lo acontecido en dicho evento pero baste para decir que entendí lo que significaba el concepto: INTRAEMPRENDIZAJE y su relación con el #ecosistemaINAP.

Porque en muchas ocasiones ponemos “nombres” a determinadas ideas que quizás son poco o nada entendibles para la mayorías de las personas.

Ahora os estaréis preguntando qué tiene que ver el INTRAEMPRENDIZAJE y la Gestión del CONOCIMIENTO?.

Pues bien, en el marco de unas jornadas en las que se ha analizado y desarrollado  dicho concepto, se ha “lanzado” el nuevo Ecosistema Social y de Conocimiento de INAP, que no es otra cosa que una herramienta muy potente para crear las condiciones necesarias en las que los empleados públicos y los ciudadanos en general, puedan adquirir la cultura de colaborar, compartir y conectar.

Y esto tiene que ver con el INTRAEMPRENDIZAJE porque dicho “palabro” no es otra cosa que emprender dentro de una organización. Romper con lo establecido. Propiciar el cambio. Generar la transformación.

Lo novedoso del asunto radica en que en el ámbito privado se tiene por algo “seguro” la existencia de estos intraemprendedores (colaboradores emprendedores) pero en el ámbito público se tiene como algo muy raro. Y en el camino de conseguir una administración adaptada a los nuevos tiempos, se han dado cuenta de que necesitan de esos INTRAEMPRENDEDORES en la administración para liderar y construir proyectos que conecten a la sociedad con el sector público.

Es decir, consiste en empezar a dar el protagonismo a aquellos que “rompen” con las reglas establecidas e intentan “innovar” mediante nuevas experiencias que tienen por objetivo modernizar y mejorar ostensiblemente el servicio que prestan las administraciones públicas, y en concreto, las españolas.

A lo largo de esta jornada, hemos visto ejemplos de intraemprendedores espectaculares como; Guillermo Yáñez (@G_Yanez), Alberto Ortiz de Zárate (@alorza), David Rey Jordán (@davidrjordan), Miguel A. de Bas (@madebas), Pablo Macías (@pabmaci), Víctor Almonacid (@nuevadmon), Juan Carlos González (@JCGongon), Virginio Gallardo (@virginiog), Jesús Martínez (@jesusmartinez), Juan Merodio (@juanmerodio) ó Carlos Fernández (@policia).

Todos ellos, junto a otros intervinientes han sido el claro ejemplo de lo que significa liderar y emprender dentro de una organización (ya sea pública o privada). Son elementos tan importantes que pueden cambiar el curso de la historia de la empresa o administración en la que se encuentren.

Casos concretos de cambio por el #intraemprendizaje?

Tenemos a Carlos Fernández, Community Manager de Policia Nacional que ha liderado y lidera un cambio en la comunicación de la Policía para con los ciudadanos mediante el uso de distintas herramientas sociales, entre ellas Twitter. Con el uso de esta herramienta han conseguido ser la policía más seguida del mundo por la utilidad de sus informaciones y sus contenidos.

Otro claro ejemplo de #intraemprendizaje es el de Guillermo Yáñez , Jefe de Contratación de la Diputación de Soria, y referente en el ámbito de la contratación pública electrónica en España. Creó e implementó procesos electrónicos adelantándose a la directiva Europea que exige este tipo de contratación para el 2018.

Víctor Almonacid es otro claro exponente. Líder de COSITAL y miembro influyente e inspirador en la administración pública española. Alimenta y gestiona uno de los Blogs más influyentes en materia de administración pública centrada en las corporaciones locales.

Jesús Martínez , líder del programa COMPARTIM, en el que encontramos la buena práctica más excelente en estructuras colaborativas profesionales. El programa COMPARTIM de la generalitat catalana es el referente para muchas personas que nos dedicamos a la gestión del conocimiento y su aplicación en las organizaciones.

Podría seguir citando experiencias y nombres pero quizás la extensión de este artículo sería inasumible para cualquier persona que quisiera enfrentarse a él.

Pero volviendo al tema que nos ocupa. Qué es lo que tienen en común el INTRAEMPRENDIZAJE y la Gestión del Conocimiento aterrizada a través del Ecosistema Social y de Conocimiento de INAP?

Han tenido que ver y mucho, puesto que un #intrameprendedor por excelencia es Juan Carlos González (@JCGonGon), Subdirector General del INAP y líder indiscutible del #ecosistemaINAP.

He tenido la fortuna de colaborar como Consultor Externo en la conceptualización y diseño de este programa y debo reconocer que me he encontrado con un empuje y una motivación que sorprende para los que no trabajamos en la administración pública.

El #ecosistemaINAP es un concepto disruptivo, que rompe reglas, y verdaderamente innovador. Es el aterrizaje más novedoso que conozco de una estrategia de gestión del conocimiento en las organizaciones. Incorpora no solo el elemento social (que permite la interacción entre usuarios) sino que incrusta una herramienta, a mi modo de ver, importantísima: el banco de conocimiento.

Asimismo, su vocación no es hacia dentro,  por y para su organización, sino que pretender ser la marca o el referente donde todos los empleados y ciudadanos relacionados con la administración puedan relacionarse, conectar, compartir y crear conocimiento.
Todo ello con el objetivo de obtener mejoras, eficiencias y experiencias que logren una administración más cercana, más adaptada, y más conectada al ciudadano.

Además de esta vocación global, se puede configurar el sistema como un entorno personalizado, seguro y privado, en el que las distintas administraciones, o grupos de empleados, pueden customizar y personalizar su espacio con el fin de interactuar en la medida y modo que ellos quieran.

Pueden incorporar aplicativos de sus propias organizaciones a modo de intranet social y laboral. También es posible desarrollar e incrustar aplicativos de todo orden que permitan la generación colaborativa de conocimiento (más allá de los propios foros, comunidades e hilos de debate) como por ejemplo; gestor de versión documental, pizarra on-line, multichat en vídeo, canal streaming, y un largo etcétera que le hace diferenciarse de cualquier proyecto o iniciativa con objetivo similar (en este caso se me ocurre @Novagob)

Y este proyecto no solo transforma la forma en la que se comunican los empleados de @INAP_ES sino que cambia la manera en la que se enfoca la administración en su propia organización interna, asumiendo el carácter colaborativo de las redes sociales como vehículo para transportar y crear el combustible actual del mundo: el conocimiento.

En resumen…

Creo que esta experiencia que hoy se ha presentado bajo las jornadas de #INTRAEMPRENDIZAJE organizadas por @INAP_ES es un verdadero exponente del cambio que deben asumir las administraciones públicas en España para adaptarse a las necesidades actuales del ciudadano.

Es un proyecto de un #INTRAEMPRENDEDOR que puede ser un modelo en otras organizaciones.

La pertinencia, por tanto, del “lema” de estas jornadas es absoluta. Un proyecto rompedor #ecosistemaINAP, es un ejercicio de EMPRENDIMIENTO de la organización liderado por una persona intraemprendedora. Que rompe moldes y salta barreras.

Primera lección: las personas son las que traducen en valor las tecnologías.
Segunda lección: sin intraemprendedores las organizaciones no son innovadoras.
Tercera lección: el cambio es liderado por los intraemprendedores que son los que a su vez impregnan con la nueva cultura a los demás.
Cuarta lección: la administración pública debe subirse al cambio, pero no al cambio por el cambio, sino porque el cambio actual es un Cambio de Época.
Quinta lección: el futuro es nuestro presente.

Toda la información de estas jornadas la tenéis en www.inap.es. Encontraréis el vídeo de toda la jornada en la mediateca de esta página Web. Asimismo os invito a entrar en el Ecosistema a través de su entorno social (medio ambiente).

Para mí ha sido, y espero que sea, un proyecto de referencia en mi expertise profesional, puesto que la iniciativa partió de cero absoluto y se ha convertido en un concepto absolutamente innovador.

Un saludo a tod@s.

Alianza Popular; un renacimiento a la vuelta de la esquina

Hace más de dos décadas José María Aznar tomó el control de la antigua Alianza Popular y se propuso liderarlo y llevarlo hacia el Centro político. Un viaje que no estuvo exento de dificultades y que procuró integrar todas las sensibilidades ideológicas del centro derecha español.

Liberales, democristianos, conservadores, reformistas, centristas de Adolfo Suárez, y un sinfín de tendencias se dieron cita con éxito en las elecciones de 1.996. En ese momento, el Centro-Derecha español consiguió unirse, aspirar con solvencia a la presidencia del gobierno y llegar a ella tras un pacto con los nacionalistas catalanes y vascos (entre otros).

Durante los años de Aznar como presidente del gobierno, el PP, que así se le denominó a la concentración del centro derecha español en el congreso de re-fundación de Alianza Popular (allá por los principios del año 90), consolidó su proyecto político y vertebró de forma cohesionada y sin fisuras al espectro político conservador, liberal y de centro.

Hubo intentos de escisión por aquellos que consideraron “débil” al nuevo Alianza Popular, a saber; el diputado Ramallo y algunas personas más, que finalmente no tuvieron éxito.

Otros, iniciaron aventuras regionalistas, como el PRIM (el partido regionalista independiente de Madrid), y últimamente, algunos, incluso se han atrevido con distintas plataformas ciudadanas como la del ayuntamiento de Torrelodones (apoyada por un Ex Senador del PP), también, en la comunidad de Madrid.

Pero el artículo que ahora construyo  tiene que ver con sucesos, a mi modo de ver preocupantes, que pueden dejar entrever la ruptura de la unidad en el Centro Derecha Español.

Las escisiones o intentos de algunos en las épocas pasadas o no tuvieron éxito o si lo tuvieron lo hicieron en un recorrido temporal relativamente corto (probablemente lo suficiente como para “colmar” el apetito político de los rupturistas).

Hoy en día, el “caldo de cultivo” es propicio para que alguna aventura de estas características tenga éxito y fragmente el Centro Derecha.

La desafección política provocada por la acción del gobierno a través del incumplimiento de su programa electoral (justificado o no, el programa es percibido por el militante y votante del PP como un contrato y su quebranto puede significar la desaparición de la confianza) y las sucesivas declaraciones poco contundentes, a juicio de algunos, sobre temas tan candentes como; Cataluña, ETA, y otros temas algo menos relevantes, dan como resultado un “caldo de cultivo” propicio para que estas iniciativas puedan llegar a buen puerto.

Es más, el experimento de Ciudadanos en Cataluña, ha demostrado que un partido político puede disputarle el “caladero” electoral, de igual a igual, al Partido Popular.

Bien, con todo, hoy nos hemos levantado con la baja voluntaria de Santiago Abascal, militante, Ex Diputado del PP y fundador de DENAES (Fundación orientada hacia la defensa de la nación española).

Esta baja se suma al discurso encendido de Alejo Vidal-Quadras, otrora líder del PP Catalán que obtuvo los mejores resultados de la historia de este partido en aquella Comunidad y que defiende un cambio en la política del gobierno.

El discurso que estos dirigentes enarbolan se podría tildar de “recuperación de valores” del centro derecha español, aunque pone especial énfasis en “la unidad de España, el carácter reformista, y el liberalismo económico” que fueron identidad propia del PP a instancias del equipo de Aznar allá por la década de los 90.

Critican la inacción de muchos dirigentes que en “la sombra” critican y promulgan la necesidad de un cambio interno en el PP.

Entre esos dirigentes que hablan pero que no actúan, según algunos correligionarios de Alejo Vidal y Santi Abascal, se encuentra Da. Esperanza Aguirre, la cual, tras el “famoso” paso a atrás, se muestra y se posiciona pero en realidad “no se mueve”.

Esta corriente de opinión, liderada por Alejo Vidal-Quadras, Santiago Abascal y algunos históricos del PP y de Alianza Popular, ha comunicado a la dirección nacional del PP sus temores y disensiones en torno a la acción de gobierno del partido. Mediante cartas y escritos han puesto de manifiesto su disconfort dentro de esta organización política, e incluso, han materializado dicho sentimiento convocando actos y eventos fuera de la disciplina del PP pero contando y movilizando a los militantes del PP.

Está claro que estos movimientos no son “gratuitos” y que convocar a afiliados del Partido Popular a un acto donde se “habla” de “ruptura”, “ultimátum”, y un largo etcétera de verbos que significan separación pone, a quién más y a quién menos, sobreaviso ante esta situación.

Creo que la dirección del PP lo sabe, es muy consciente de este movimiento, y creo que ellos creen que la mejor acción es la inacción.

Con este panorama donde nos encontramos con la plataforma de “Ciudadanos” queriendo abrir brecha a nivel nacional; a la Sociedad Civil de Mario Conde intentando penetrar en la sociedad; y por último, vemos con expectación estos movimientos internos en el PP que probablemente producirán, en mi opinión, la escisión del ala más conservadora del Centro Derecha, nos enfrentamos a una situación de inestabilidad política futura de dimensiones incalculables.

Alguna de estas opciones, por no decir todas, abandera las primarias y la democratización interna de los partidos. Este mensaje va directamente dirigido hacia todos los desafectos que ven en los partidos, y en este caso en el PP, a cuadros estables, inflexibles, en los que los sénior se jubilan en la silla y los junior entran sin la menor experiencia (caso flagrante el del ayuntamiento de Madrid) provocando un “tapón” del talento en el que los “mejores”, tal y como le gustaba decir a Jose María Aznar, no se encuentran dentro de los cuadros dirigentes.

Con este escenario, pienso que aparecerá una alternativa política escindida del PP, a la derecha del PP, con los valores de Alianza Popular, y con posibles adhesiones realmente sorprendentes.

Lo malo de todo esto, es que por mucho que se anuncie y que se sepa que va a ocurrir, la inacción suele ser la receta “modo automático” que los partidos suelen aplicar. No sé si en este caso surtirá efecto.

Quién nos dice que el Partido Liberal o el PDP no podrían volver?.

Sinceramente, que el PSOE y el PP atraviesen por sendas crisis de identidad, es tan grave o más que España cuestione su propia unidad. Bajo mi punto de vista, no es bueno que un país esté a merced de pactos multilaterales en los que prima el interés personal sobre el general.

Un parlamento fragmentado, un centro derecha dividido, puede dar como resultado la ingobernabilidad del país. Harían bien los dos grandes partidos en empezar a escuchar a la sociedad y reformar, para empezar, sus propias estructuras.

Los congresos a la búlgara (acabamos de asistir a la “heredera” del trono de “Griñán”), la perpetuidad en la dedicación a lo público (no puede ser que un señor o señora no haya conocido actividad privada en toda su vida laboral), y el clientelismo o “red de intereses creados” generan corrupción (a la vista está que salpica a sindicatos y partidos con macro-estructuras, cuasi hereditarias, etc) y desafección entre los ciudadanos.

En mi opinión, los cambios tecnológicos, las redes sociales, la forma en la que nos relacionamos, están cambiando las personas en su forma de pensar y percibir el entorno. Hoy vivimos conectados, colaborando de forma activa, donde la opinión cuenta, donde el individuo participa, donde se siente escuchado por “el mundo” a través de la red.

Estos cambios, han configurado un “nuevo ser humano” que busca en la participación al instante, su forma de vida, y la política no puede ser ajena a esto.

Creo que las macroestructuras en cualquier organización humana, jerarquizadas y burocratizadas, desaparecerán, para convertirse en conexiones, más o menos horizontales, donde la interlocución esté al mismo nivel. Donde el instante inmediato marque la rutina.

Hay que empezar por algo: modifiquen de una vez la ley electoral, ábranse a la participación ciudadana, inserten nuevas formas de colaboración, cuenten con las personas, mueven a sus cuadros, abran paso al talento, dejen abiertos los oídos y escuchen. Introduzcan la tecnología.

Sencillamente apuesten por una democracia participativa porque la sociedad lo demanda.
Creo, sinceramente, que nos enfrentamos a una de las peores crisis de nuestra democracia; primero fue la económica y ahora toca la social.

Jesus Garcia Mingorance

 

 

 

El liderazgo en las organizaciones: tendencias en un estudio global

He tenido la ocasión de participar en un evento organizado por @AEDIPECentro, en el cual, Right Management presentaba un informe sobre la situación del Liderazgo en las organizaciones a nivel mundial.

Como primeros titulares lanzaron la siguiente idea: para potenciar y trabajar el liderazgo en nuestras empresas, debemos comenzar a realizarlo de una forma “holística” y “personalizada”, desterrando programas generales de desarrollo directivo.

En este sentido, nos dejaron otro titular que creo muy interesante: las empresas, a lo largo y ancho del mundo, ponen como “excusa” para no implementar nuevos programas o  estrategias de desarrollo; el aumento de costes y del tiempo de ocupación que suponen estos programas.

No es de extrañar que en los resultados de este informe se obtengan esos dos titulares, puesto que nos estamos moviendo en un entorno de crisis global, donde las cuestiones que no son “core” del negocio pasan a un segundo plano y la visión más extendida en la gestión de las organizaciones se centra en el control del margen de beneficios a través de la palanca de los costes.

Por otra parte, el estudio que han presentado, nos dice varias cosas interesantes (y que creo nos encontramos día a día en las organizaciones):

1º.- La mitad de las empresas creen que sus directiv@s y emplead@s no están preparados para afrontar los retos del negocio en los próximos 12 a 24 meses

2º.- Para conseguir revertir esta situación el 78% de las empresas a nivel mundial consideran que primero deben identificar a los emplead@s que destacan por su rendimiento (no por su potencial)

3º.- Con el objetivo de entrenarles mediante experiencias (simulaciones y movilidad internacional) y capacitaciones en habilidades/contenidos/etc y obtener personas preparadas para afrontar los retos del futuro (no como en la actualidad)

4º.- Sin embargo, aunque dicen que más del 40% de las empresas creen que los planes de sucesión son claves o serán claves en su organización, solo el 25% los tiene desarrollados (y habría que ver cuántos los tienen implementados) SIC

5º.- En otro orden de cosas, las organizaciones consideran que el líder de hoy debe poseer las siguientes características: orientado al cambio, visión global, actitud colaborativa, integridad e influencia. Eso sí, todo ello mediatizado por la selección que se hace de estos líderes; su rendimiento (resultados de negocio por encima de su potencialidad)

6º.- En cuanto al futuro, ven al líder (sobre todo en Europa) como: orientado al cambio, visión global, capaz de retener y desarrollar, creativo y ágil en el aprendizaje. Por tanto, podemos inferir que en la actualidad, los programas que trabajan el liderazgo en las organizaciones no están alineados con lo que las propias organizaciones piensan que pueden necesitar en el futuro. Absolutamente congruente con la idea de que más del 50% de las empresas no creen que sus directiv@s y emplead@s estén preparados para afrontar los retos de su negocio en los próximos 12 o 24 meses.

7º.- Finalmente en la línea congruente con los datos o pinceladas que acabo de presentar, las organizaciones muestran que el éxito de sus programas de desarrollo se mide a través del impacto en los resultados del negocio a corto plazo (58%), por una mejor retención y desarrollo de los equipos de trabajo (56%), por un mayor compromiso (54%) y por una adecuada promoción interna (52%).

Causa impacto observar como el índice “Satisfacción del cliente” queda en un irrisorio 16% (muy pocas empresas lo utilizan para valorar el éxito de un programa de desarrollo), absolutamente incongruente con las políticas y vocación de las organizaciones: dar satisfacción a quién compra sus productos.

En definitiva, bajo mi punto vista, las organizaciones están centradas en el “aquí y ahora”. El corto plazo dirige sus decisiones. No miden otros impactos que no sean los económicos y la deshumanización del entorno empresarial parece cada vez más evidente.

Si algo nos está dejando esta crisis, en casi todo el mundo, es el concepto global del negocio centrado en el negocio. Olvidando, en mi opinión, que el negocio está construido por personas, consumido por personas y sustentado por personas.

Otro dato realmente impactante y que lo he dejado para el final, tiene que ver con el llamado “Aprendizaje Social”.  Con este concepto, los impulsores del estudio engloban a aquel aprendizaje que se realiza fuera de los entornos normalizados y estandarizados de las empresas; redes sociales, redes corporativas, wikis, mooc’s, etc.

En este sentido, ni el 5% de las organizaciones piensa que debe “pensar” en implementar estrategias que vayan en este sentido. Esto significa que las organizaciones están considerando que las actividades sociales que sus empleados realizan en la “nube” no aportan valor (ni siquiera económico) a la compañía.

Bajo mi punto de vista, las organizaciones no pueden permanecer ajenas ante el cambio de paradigma del aprendizaje motivado por la tecnología. Nuestros cerebros, nuestras actitudes han cambiado, y actualmente no necesitamos interiorizar contenidos, habilidades o estrategias.

En realidad, necesitamos desarrollar redes de conexiones que nos permitan acceder a todo lo que necesito para desempeñar mi trabajo, produciéndose en el camino, un aprendizaje de carácter informal que las organizaciones deberían aprovechar para establecer sus propios ecosistemas sociales y de conocimiento que les permitan atesorar y rentabilizar económicamente todo el conocimiento y la creatividad que lleva, tanto implícita como explícitamente, cada organización.

Me ha sorprendido, de forma muy negativa, el dato que se ha presentado en este aspecto. Cuando se piden lideres globales, con visión, orientados al cambio, colaborativos e influyentes, no podemos “construirlos” sino contamos con las herramientas que hoy en día hacen posible dichas habilidades.

Las estrategias clásicas de formación e implementación de culturas organizativas, bajo mi punto vista están dejando paso a Ecosistemas Sociales y de Conocimiento que se construyen a sí mismos, entrenan a los individuos de forma constante, y producen los líderes que cada organización necesita.

Si desde las organizaciones, consentimos quedarnos fuera de esta realidad, seguramente habremos firmado nuestra propia defunción a medio o largo plazo.

Jesús Garcia Mingorance

P.D. No he podido encontrar el estudio para ponerlo a vuestra disposición. En cuanto lo tenga, pongo el link para descargarlo¡¡

P.D.2. En este link tenéis la noticia publicada en @AedipeCentro http://www.aedipecentro.org/fotografia-mundial-del-liderazgo-2/