Identificando el perfil de la persona y organización innovadoras

Madrid, 9 de Mayo. Más que primavera parece que estuviéramos en pleno otoño, eso sí, templado. No sé si será por el "niño" o la "niña", pero el tiempo está más que loco. Hemos tenido un otoño inexistente, un invierno cálido hasta que llegó un mes de nieves infernal, para, a renglón seguido, abrir Mayo con temperaturas veraniegas y meternos en San Isidro con lluvias de carácter otoñal continuado.

Un mix muy complejo que iluminan unos meses de temperaturas extremas (por lo que se está viendo, batiremos records de calor este verano) y bruscos cambios de tiempo.

Bueno, hace tiempo que no escribo, pero hoy quería compartir una experiencia que he tenido hace poco tiempo en la que, mediante la metodología Lego Serious Play, se desarrollaron diversos "Focus Group" entorno a la innovación.

En este sentido, la idea era llegar a un consenso sobre el perfil de las personas y organizaciones innovadoras (entre otras cosas).

Este trabajo de consultoría y desarrollo se llevó a cabo con la organización de Imaginno Consultores y la participación de un numeroso colectivo que estaba cursando el Máster de Liderazgo y Dirección Pública.

Es importante señalar que en este colectivo se encontraban funcionarios de todos los niveles, administraciones general del estado, diputaciones y comunidades autónomas. Sexo y edad distribuidos de forma normal.

Bien, este trabajo se desarrolló, como he comentado, bajo la impartición de la asignatura de innovación del Máster de Liderazgo y Dirección Pública de INAP.

Metodología

Como ya he explicado en otros post, la metodología Lego Seriuos Play es una técnica de facilitación del pensamiento, la comunicación y la resolución de problemas complejos para las organizaciones, equipos y personas.

Se trata de, utilizando una metodología gamificada, construir modelos, representaciones o descripciones, despersonalizadas, y que pueden definir, por ejemplo, perfiles profesionales, productos, estrategias corporativas, e incluso factores de identificación en una cultura organizacional.

En nuestro caso, la idea era construir una descripción de las características de las personas y organizaciones innovadoras consensuada por interlocutores de diversas procedencias y sectores.

Resultado

Los participantes, de forma general, llegaron a conclusiones muy parecidas en todos los grupos, pudiendo destacar las características que definían a las personas innovadoras y a los entornos innovadores (organizaciones públicas) con un elemento de intersección común en el que cada grupo llegó a una descripción similar que a continuación compartimos:

Persona innovadora aspiracional:
	- abierta/observación 360º
	- conectada con el mundo y con los ciudadanos (instituciones públicas)
	- generan puentes con los ámbitos de industria que son los creadores de bases económicas que sostienen los proyectos
	- hace puentes entre departamentos y administraciones
	- eficiente
	- flexible
	- liderazgo femenino
	- "remar en la misma dirección"
	- en movimiento
	- visión orientada y flexible
	- impulsora de entornos agradables de trabajo tanto físicos como métodos y procesos
	- centrada en las personas
	- apetito por el conocimiento

Organización innovadora aspiracional:
	- con visión hacia delante... siempre futuro
	- valentía
	- capacidad para ver alrededor
	- captar lo que dicen los ciudadanos
	- aprender, herramientas y habilidades  - asumir riesgos, valentía, comunicación
	- liderazgo proactivo
	- con recursos

Para alcanzar la visión aspiracional se llevó a cabo la construcción, de forma general, de las siguientes palancas o herramientas que podían o debían accionar para alcanzar esa visión de futuro:

Palancas construidas
	- observar tendencias
	- trabajar también con los recursos antiguos además de los nuevos
	- añadir como valor la valentía
	- generar espacio de comunicación
	- plataforma tecnológica de interrelación
	- información de ida y vuelta
	- plan de formación continua
	- conexión a nuevas tecnologías
	- formación y empoderamiento
	- cambio de actitud
	- margen para toma de decisiones
	- reconocimiento del trabajo en cada equipo
	- generar un espacio de transmisión del conocimiento
	- involucrar a departamentos en proyectos
	- generar espacios de encuentro
	- liderazgo basado en las TIC´s
	- innovación en procesos
	- planificación recursos y personas
	- apertura para comunicación

Todo un reto conseguido que a través de este tipo de metodología se hace posible lo imposible.

Ya se hizo con la construcción del modelo de formación para el año 2030 (donde se pusieron de acuerdo participantes de distintos estados latinoamericanos) y ahora he visto a través de Imaginno que realmente produce efectos positivos y muy constructivos.

Además, puede ser muy interesante integrar esta metodología en los procesos de innovación LEAN.

¿Un área de I+D+i en el Departamento de Recursos Humanos?

Madrid, 26 de Febrero. Viernes. Un día frío, gris, típico de un invierno que no hemos tenido. A esta hora está cayendo agua nieve en la capital, aunque las predicciones no lo anunciaban. De todos modos, sería una sorpresa que finalmente tuviéramos nieve en la capital después de un invierno como este (más bien hemos tenido primavera).

En la línea de mi penúltima entrada en el Blog, escribo este nuevo post para hablar de cómo contrastar o probar que lo que hacemos impacta, de forma irrefutable, en la organización.

Y recogiendo lo que dije en dicha entrada, aparte de establecer un diseño experimental, propiamente dicho, es necesario probar que lo que hacemos impacta, con datos y que estos no sean meramente descriptivos. Deben ser datos que nos aporten certeza matemática y estadística.

Sin esta certeza es muy probable que el director/a de recursos humanos, el/la responsable de desarrollo o el consultor/a de recursos humanos no puedan afirmar, sin ser unos osados/as, que los proyectos que están implementando en la organización sean favorables o impacten de esta u otra manera en los resultados operativos de la empresa.

No olvidemos que lo que le interesa al empresario es mejorar sus resultados y para ello solicita datos y certezas entorno a los proyectos, líneas de negocio y/o medidas que se están implementado en la empresa y en las que se están invirtiendo recursos (tanto económicos como humanos y de otra índole).

Contrastación

“Dos estrategias son las que se han propuesto para llegar a la contrastación: la confirmación y la falsación.

La confirmación consiste en la búsqueda de datos que apoyen nuestra hipótesis operativa. La falsación, por el contrario, consiste en la búsqueda de datos que la refuten.

Hubo un tiempo en el que los científicos pensaron que la confirmación era una estrategia adecuada a sus propósitos, pero actualmente se piensa que es mejor la estrategia de la falsación.”

Imaginemos que pensamos que todos los conductos de ALSA llevan el uniforme azul y que tenemos a dos técnicos de recursos humanos en nuestra departamento que desean probar o refutar esta hipótesis.

En base a la estrategia de confirmación, el primer técnico comenzará a buscar en los talleres de esta compañía a los conductores de ALSA para comprobar que visten de azul. Finalmente encuentra a 100 conductores y todos ellos van vestidos de azul.

Por el contrario, el segundo técnico, usa la técnica de la falsación y se afana en encontrar conductores de ALSA que no vistan de azul. Finalmente, encuentra un conductor que viste de rojo.

¿Cuál de los dos técnicos consiguió su objetivo? ¿Cuál de los dos hizo más productivo su trabajo?

En ambos casos hay que contestar que el segundo. La constatación de la existencia de 100 conductores de ALSA vestidos de azul no garantiza que los 3.000 conductores que tiene en nómina vistan todos de azul, sin embargo la mera existencia de un conductor que viste de rojo basta para falsar la hipótesis de que todos los conductores de ALSA visten de azul.

Aterrizaje

Esta lógica es la que deberíamos utilizar en las empresas, y en concreto, en los departamentos de recursos humanos, con la idea probar la eficacia de nuestras intervenciones en la organización.

De hecho me parece muy importante que en dichos departamentos se establezca la “pata” de I+D+i para comprobar y probar la eficacia estadística de las distintas intervenciones que queramos desarrollar en la organización.

Por tanto, en mi opinión, no basta con diseñar de forma magnífica una intervención en la organización (p.e. implementar un proyecto de mentorización para los altos potenciales con el fin de mejorar su compromiso y su aportación a los resultados de la organización) sino que debemos probar que dicha hipótesis de trabajo se cumple de forma matemática y estadística.

Para ello es necesario probar nuestra hipótesis desde un punto de vista de falsación, con la idea de certificar que dicha intervención producirá, si se extiende, los efectos deseados en la organización.

Muchas veces me contestan que dicho planteamiento es poco menos que insostenible, por los gastos que ocasiona y la inseguridad del resultado.

En mi opinión, igual que se somete a validación cada una de las innovaciones de los departamentos de i+d o se somete a control y test a los nuevos productos, se debería someter a validación cualquier intervención en el desarrollo de las personas (y organizaciones) con el fin de probar o refutar su efectividad y procedencia.

¿Cuánto dinero nos ahorraríamos si pudiéramos fijar los factores clave que debe reunir un conductor excelso en ALSA? ¿Cuánto dinero ganaría la empresa solo con el aumento del compromiso de todos sus trabajadores? ¿Qué posicionamiento podría lograr la organización si pudiéramos establecer medidas que potencien, de forma real, el espíritu innovador?

Tantas y tantas cuestiones que dependen de las personas que nos resistimos a probar y que simplemente aplicamos con la idea de obtener los mismos resultados que obtuvo la empresa “X” o que leí en el artículo “Y”.

Contrastar, validar o refutar, es una tarea que hoy en día no se encuentra en el ADN de recursos humanos.

¿Por qué no comenzar a implantarla con la creación de un área de I+D+i en el departamento que gestiona y mejor conoce a las personas?

 Fuente: León, O. G. y Montero, I. (1997). Diseño de investigaciones: Introducción a la lógica de la investigación en Psicología y Educación (2ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.

Un buen momento para escribir

Martes, día 16 de Febrero de 2016. Frío de invierno en la capital, aunque si somos sinceros, invierno, lo que es invierno, no hemos tenido.

Hace mucho tiempo que no dispongo de diez minutos para escribir. Es un fastidio, porque siempre que entro en internet (para hacer las cosas más variadas) me acuerdo de que me gustaría compartir cada día una experiencia y por unas cosas o por otras siempre acabo declinando y no me entrego a mi afición.

A veces, pienso en todo lo que me gustaría contar y ahora no sé ni por donde empezar. Y sinceramente, hoy lo estoy haciendo más como una piedra o elemento del camino que como el camino en sí. Es decir, escribo este post, no tanto porque tenga claro qué comunicar sino por el hecho mismo de hacerlo. Necesito hacerlo.

En estos meses, desde que no escribo, he estado metido en múltiples proyectos: formación presencial, elearning, consultoría de desarrollo comercial, consultoría de estrategia empresarial, consultoría de recursos humanos enfocada a hacia la evaluación del desempeño, el análisis de puestos y las cargas de trabajo. También me he centrado en dos proyectos de mentorización. Otro de gestión del cambio y por último, nuestro proyecto interno, de Imaginno, de crecimiento estructural.

Además, he intentado aprobar las asignaturas en las que me matricule este primer cuatrimestre en Derecho: Penal, Administrativo y Civil. A cada cual, en este tercer curso mix con el segundo, más completa y larga.

Finalmente, lo aderezamos con la situación política nacional e internacional. La incertidumbre económica y social. Y las expectativas consecuentes.

Llevo, en resumen, tres meses de infarto en los que no he podido continuar con mi proyecto más preciado: este blog.

Lección: planificación y más planificación.
Aprendizaje: no se puede hacer todo, y a la vez.
Enmienda: a la totalidad.

Consejo: mirar siempre hacia delante, es importante, pero el retrovisor, sirve para algo no vaya que quieras cambiar de carril y te lleves a alguien por delante.

Quiero pedir disculpas a las personas que entren y lean mi Blog.
Espero que de aquí en adelante, pueda seguir escribiendo, como mínimo, una vez al mes.

P.D. Se me olvidaba contestar a algunos correos que me han llegado solicitando mi opinión sobre la situación política en España: sinceramente, no tengo respuestas. Si tengo alguna certeza: habrá pacto.

P.D.2 ¿en cuanto a la situación económica en Europa (España)? me da la extraña impresión de que vamos a vivir después de verano (sino es antes) una deceleración importante en el crecimiento. Ojo con los dientes de sierra que cierto economista predijo hace no menos de 7 años con respecto a la recuperación que nos esperaba. No descartemos un final de año negativo y un comienzo de 2017 difícil.

P.D.3. en cuanto a la Psicología y las Organizaciones.. sigo pensando lo mismo; sin datos y certezas obtenidas con el método experimental poco o nada influenciará el área de recursos humanos en la estrategia global de una compañía.