Madrid, 26 de Febrero. Viernes. Un día frío, gris, típico de
un invierno que no hemos tenido. A esta hora está cayendo agua nieve en la
capital, aunque las predicciones no lo anunciaban. De todos modos, sería una
sorpresa que finalmente tuviéramos nieve en la capital después de un invierno
como este (más bien hemos tenido primavera).
En la línea de mi penúltima entrada en el Blog, escribo este
nuevo post para hablar de cómo contrastar o probar que lo que hacemos impacta,
de forma irrefutable, en la organización.
Y recogiendo lo que dije en dicha entrada, aparte de
establecer un diseño experimental, propiamente dicho, es necesario probar que
lo que hacemos impacta, con datos y que estos no sean meramente descriptivos.
Deben ser datos que nos aporten certeza matemática y estadística.
Sin esta certeza es muy probable que el director/a de
recursos humanos, el/la responsable de desarrollo o el consultor/a de recursos
humanos no puedan afirmar, sin ser unos osados/as, que los proyectos que están
implementando en la organización sean favorables o impacten de esta u otra
manera en los resultados operativos de la empresa.
No olvidemos que lo que le interesa al empresario es mejorar
sus resultados y para ello solicita datos y certezas entorno a los proyectos, líneas
de negocio y/o medidas que se están implementado en la empresa y en las que se
están invirtiendo recursos (tanto económicos como humanos y de otra índole).
Contrastación
“Dos estrategias son
las que se han propuesto para llegar a la contrastación: la confirmación y la
falsación.
La confirmación
consiste en la búsqueda de datos que apoyen nuestra hipótesis operativa. La falsación,
por el contrario, consiste en la búsqueda de datos que la refuten.
Hubo un tiempo en el
que los científicos pensaron que la confirmación era una estrategia adecuada a
sus propósitos, pero actualmente se piensa que es mejor la estrategia de la falsación.”
Imaginemos que pensamos que todos los conductos de ALSA
llevan el uniforme azul y que tenemos a dos técnicos de recursos humanos en
nuestra departamento que desean probar o refutar esta hipótesis.
En base a la estrategia de confirmación, el primer técnico
comenzará a buscar en los talleres de esta compañía a los conductores de ALSA
para comprobar que visten de azul. Finalmente encuentra a 100 conductores y
todos ellos van vestidos de azul.
Por el contrario, el segundo técnico, usa la técnica de la
falsación y se afana en encontrar conductores de ALSA que no vistan de azul.
Finalmente, encuentra un conductor que viste de rojo.
¿Cuál de los dos técnicos consiguió su objetivo? ¿Cuál de
los dos hizo más productivo su trabajo?
En ambos casos hay que contestar que el segundo. La
constatación de la existencia de 100 conductores de ALSA vestidos de azul no
garantiza que los 3.000 conductores que tiene en nómina vistan todos de azul, sin
embargo la mera existencia de un conductor que viste de rojo basta para falsar
la hipótesis de que todos los conductores de ALSA visten de azul.
Aterrizaje
Esta lógica es la que deberíamos utilizar en las empresas, y
en concreto, en los departamentos de recursos humanos, con la idea probar la
eficacia de nuestras intervenciones en la organización.
De hecho me parece muy importante que en dichos
departamentos se establezca la “pata” de I+D+i para comprobar y probar la
eficacia estadística de las distintas intervenciones que queramos desarrollar
en la organización.
Por tanto, en mi opinión, no basta con diseñar de forma
magnífica una intervención en la organización (p.e. implementar un proyecto de
mentorización para los altos potenciales con el fin de mejorar su compromiso y
su aportación a los resultados de la organización) sino que debemos probar que
dicha hipótesis de trabajo se cumple de forma matemática y estadística.
Para ello es necesario probar nuestra hipótesis desde un
punto de vista de falsación, con la idea de certificar que dicha intervención
producirá, si se extiende, los efectos deseados en la organización.
Muchas veces me contestan que dicho planteamiento es poco
menos que insostenible, por los gastos que ocasiona y la inseguridad del
resultado.
En mi opinión, igual que se somete a validación cada una de
las innovaciones de los departamentos de i+d o se somete a control y test a los
nuevos productos, se debería someter a validación cualquier intervención en el
desarrollo de las personas (y organizaciones) con el fin de probar o refutar su
efectividad y procedencia.
¿Cuánto dinero nos ahorraríamos si pudiéramos fijar los
factores clave que debe reunir un conductor excelso en ALSA? ¿Cuánto dinero
ganaría la empresa solo con el aumento del compromiso de todos sus
trabajadores? ¿Qué posicionamiento podría lograr la organización si pudiéramos
establecer medidas que potencien, de forma real, el espíritu innovador?
Tantas y tantas cuestiones que dependen de las personas que
nos resistimos a probar y que simplemente aplicamos con la idea de obtener los
mismos resultados que obtuvo la empresa “X” o que leí en el artículo “Y”.
Contrastar, validar o refutar, es una tarea que hoy en día
no se encuentra en el ADN de recursos humanos.
¿Por qué no comenzar a implantarla con la creación de un área
de I+D+i en el departamento que gestiona y mejor conoce a las personas?
Fuente: León, O. G. y Montero, I. (1997). Diseño de
investigaciones: Introducción a la lógica de la investigación en Psicología y
Educación (2ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
